Verwaltungsräte und Führungsgremien sollten folgende Punkte im Rahmen ihrer regulären Aufsichts- und Geschäftsführungstätigkeit berücksichtigen:

• Überwachung der wesentlichen Risiken in Zusammenhang mit COVID-19 durch die Leitungsgremien
• Unterstützung, Schutz und Flexibilität für wichtige Führungskräfte und Mitarbeiter
• Mögliche Einrichtung einer aus hochrangigen Führungskräften bestehenden „COVID-19-Task Force“
• Auswirkungen von COVID-19 auf wichtige Verträge, Versicherungspolicen und Bestimmungen zu wesentlichen nachteiligen Veränderungen (material adverse change – MAC) und höherer Gewalt
• Erwägung der Abhaltung von Hauptversammlungen, Sitzungen der Leitungsgremien und anderen kritischen Sitzungen in virtueller Form ohne persönliche Anwesenheit
• Erwägung, längerfristig ausgelegte unternehmensweite digitale Strategien schneller voranzutreiben
• Durchführung einer dynamischen Szenarioanalyse (Basisszenario und Tail Risk) für:
  o mit dem Virus zusammenhängende Pfadabhängigkeiten (Zeit, Region, Intensität, Rezidiv)
  o wirtschaftliche Szenarien (rasche Erholung, lange Erholungsphase, tiefe Rezession)
  o Marktstörungsszenarien
• Berücksichtigung der Auswirkungen von COVID-19 auf:
  o Geschäft: Umsatz, Kosten, Gewinn
  o Kapitalallokation: Investitionsausgaben, F&E, Dividenden, Rückkäufe
  o Finanzierungs-, Liquiditäts- und Bankkontrahentenrisiko
  o Absicherungspositionen, Schwachstellen und Chancen
  o Lieferanten, Vertriebsstellen und Kunden
  o Digitale und physische Prozesse
  o Investor Relations, öffentliche Kommunikation, Anleger
  o Kampagnen von Aktivisten
  o Gesundheit der Mitarbeiter, Zuammenarbeit und Mitarbeiterführung
  o Längerfristige Geschäftsstrategie und operative Themen
• Bewertung der Gewinnprognose (anpassen, zurücknehmen, aktualisieren)
• Kommunikationsstrategie und Einzelheiten in Ergebnisveröffentlichungen
• Aufnahme der entsprechenden offengelegten Informationen in den Abschnitt des Proxy Statement zur Aufsichtsfunktion des Leitungsgremiums
• Klärung, ob die wesentliche Inanspruchnahme von Kreditlinien eine Offenlegungspflicht nach Form 8-K der SEC begründet 
• Eingehende Prüfung der Offenlegungspflichten für wesentliche Risiken, der Risikofaktoren und der MD&A
• Untersuchung auf Unzulässigkeit selektiver Offenlegungen nach Regulation FD
• Befreiung von der Einreichungspflicht für SEC Filings (falls erforderlich) 
• Risiko von aus Folgen von COVID-19 resultierenden Wertpapierklagen in Bezug auf Offenlegungspflichten
  
  

• Klärung, wie lange vorhandene Liquiditätsquellen längeren Stressphasen standhalten können
• Ermittlung des täglichen Liquiditätsbedarfs in verschiedenen Szenarien
• Ermittlung des benötigten Liquiditätsbedarfs bei Einfrieren der Kreditmärkte
• Identifizierung des Monatsdurchschnitts an Fixkosten und Klärung, wie viele Monate im Falle eines starken Umsatzeinbruchs durch die verschiedenen Liquiditätsquellen gedeckt werden können
• Ermittlung des Liquiditätsbedarfs zur Überbrückung eines kurzfristigen Umsatzverzugs
• Aufstockung revolvierender Kreditfazilitäten (falls notwendig und möglich)
• Ermittlung des Zeit- und Kostenaufwands für die Beschaffung von Liquidität aus dem Ausland, falls erforderlich
• Evaluierung der Kosten für Überschusseinlagen in Zusammenhang mit im Ausland gehaltener, noch nicht rückgeführter Liquidität
• Bestimmung alternativer Liquiditätsquellen (Privatplatzierungen, Revolver, Auflösung von „In-the-money“-Derivatepositionen)
• Klärung, wie die Umsätze in stark von der Krise betroffenen Regionen sich auf die Rückführung von Dividenden an die Hauptniederlassung auswirken könnten
• Evaluierung der Flexibilität interner Richtlinien und Vorschriften, sofern dies für die Beschaffung angemessener Liquidität erforderlich ist (d. h. Steuervorschriften, Richtlinien für die konzerninterne Kreditvergabe, Anlagerichtlinien)
• Festlegung von Szenarien für die Inanspruchnahme von Kreditlinien bei Banken
• Bestimmung der Vor- und Nachteile einer frühzeitigen Inanspruchnahme von Fazilitäten (Sicherheit, negativer Nachrichtenfluss)
• Identifizierung gegebenenfalls bestehender Beschränkungen der Banken in Bezug auf die vollständige Inanspruchnahme verfügbarer Kreditlinien
• Bewertung der Auswirkungen von MAC-Klauseln auf Kreditlinien
• Beurteilung der Fokussierung aktivistischer Investoren auf Ihre Schwachstellen im Liquiditätsbereich

• Bewertung des Kontrahentenrisikos für Kapitalgeber in COVID-19-Stressszenarien (Versicherungsgesellschaften, Banken)
• Bewertung des Adressenausfallsrisikos in Bezug auf Bankfazilitäten, insbesondere in stark von der Krise betroffenen Ländern (China, Italien, Südkorea)
• Aufnahme eines proaktiven Dialogs mit Banken, zu denen eine Geschäftsbeziehung besteht, um sich einen Überblick über Finanzierungskapazitäten im Falle einer „Lähmung“ der Kapitalmärkte zu verschaffen
• Erörterung von Backup-Verfahren (und damit verbundenen Schadloshaltungen) mit Bankpartnern, um im Falle von Systemstörungen/Zugangsproblemen alternative Kanäle für Zahlungsanweisungen (d. h. per E-Mail) zu ermöglichen
• Evaluierung der Erwartungen hinsichtlich potenzieller künftiger Veränderungen der Kreditbedingungen
• Auswahl einer oder mehrerer Banken für die Verarbeitung von Zahlungen für den Fall, dass die primäre Bank für das Cash Management hierzu nicht in der Lage ist
• Prüfung der Effektivität potenzieller staatlicher Hilfen als Stütze für die Liquidität in den Finanzsystemen
• Verstehen der Stärke der staatlichen Absicherung für das Bankensystem
  
  

• Durchführung einer umfassenden erneuten Überprüfung der gesamten vor der Corona-Krise erstellten Kapitalallokationspläne vor dem Hintergrund eines von höherer wirtschaftlicher Unsicherheit und Volatilität geprägten neuen Umfelds
• Bewertung der Liquiditätsbestände für Stressszenarien
• Evaluierung des opportunistischen Einsatzes von „überschüssiger Liquidität“
• Liquidität und Risiken des Anlageportfolios (Wertberichtigungen, Marktverzerrungen, Ausfälle)
• Überdenken der vor der Corona-Krise erstellten CapEx-Pläne
• Überprüfung der Dividendenpolitik
• Überdenken von Aktienrückkäufen mit Blick auf ein neues Risiko-Chancen-Profil
• Überdenken von Anleiherückkäufen mit Blick auf ein neues Risiko-Chancen-Profil
• Überprüfung im Hinblick auf einen geeigneten Mix aus fest und variabel verzinslichen Schuldtiteln unter Berücksichtigung der Marktbedingungen und der Zinsstrukturkurve
• Bewertung des Effekts negativer Zinsen auf das Währungsexposure, das Cash Management, das Anlageportfolio, die Pensionsverbindlichkeiten und das Liquiditätsmanagement
• Kommunikation mit Rating-Agenturen
• Beurteilung der Fokussierung aktivistischer Investoren auf Unausgewogenheiten oder Schwachstellen in Ihrer Kapitalstruktur
  
  

Hinweis: Diese Punkte basieren auf der Marktinfrastruktur der USA – in anderen Regionen sollte die entsprechende Situation an den jeweiligen Finanzierungsmärkten geprüft werden:

• Prüfung der Finanzierungsmöglichkeiten mit kurzen Laufzeiten, u. a. über Commercial Paper (CP)
• Zugangsmöglichkeiten zum CP-Markt, insbesondere wenn nicht A-1/P-1
• Notfallpläne für die Finanzierung großvolumiger ausstehender Transaktionen in den nächsten 3-4 Monaten
• Prüfung der Möglichkeiten zur Finanzierung unerwartet benötigter Liquidität (M&A, Rechtsstreit, Störungen in der Lieferkette, Nachschussforderung für Swaps)
• Vorbereitungsmaßnahmen, um bei Wiedereröffnung des Marktes für opportunistische Finanzierungsmöglichkeiten schnell reagieren zu können (Dokumentation, Due Diligence)
• Vorfinanzierung über längere Laufzeiten, wenn sich die Gelegenheit ergibt
• Schaffung eines Gegengewichts zu Verpflichtungen mit kurzer Laufzeit (12-18 Monate) durch Möglichkeit einer Refinanzierung über längere Laufzeiten (sofern die verfügbaren liquiden Mittel dies zulassen)
• Überwachung des Zugangs zu alternativen Finanzierungsmärkten in verschiedenen Regionen und der damit verbundenen Kosten
• Für Kreditnehmer am Leveraged Loan-Markt sollte die Möglichkeit einer Wiedereinführung der LIBOR-Untergrenze von 1% für neu ausgegebene befristete Kredite in Betracht gezogen werden; bei bestehenden Verträgen mit einer Untergrenze von 0% oder gar keiner Untergrenze sollte die Sicherung der aktuell niedrigen LIBOR-Sätze erwogen werden
• Beurteilung der Fokussierung aktivistischer Investoren auf Ihre Schwachstellen im Finanzierungsbereich
• Machen Sie sich ein Bild von den Zulassungskriterien und operativen Einzelheiten der jeweiligen staatlichen Finanzierungs-, Liquiditäts- und Kapitalprogramme in Ihrer Region

Auch hier gilt: Die Regelungen für die Altersvorsorge sind von Region zu Region unterschiedlich. Grundsätzlich sollten Unternehmen jedoch im Blick haben, wie sich die von wirtschaftlichen Schocks geprägte aktuelle Phase auf die Wertentwicklung von Pensionsfonds auswirken könnte und ob der Fonds weiterhin in der Lage ist, seine Verpflichtungen zu erfüllen. Kurz gesagt sollten:

• die Auswirkungen niedriger Zinsen und Aktienkurse auf Pensionsverbindlichkeiten geprüft werden
• die Möglichkeiten einer Nutzung des Niedrigzinsumfelds zur Finanzierung von Pensionsverbindlichkeiten sondiert werden
• die Reaktion der Rating-Agenturen auf die Auswirkungen der makroökonomischen Entwicklung auf Pensionsverbindlichkeiten nachvollzogen werden
• Sie anhand früherer vergleichbarer Stressszenarien mögliche Entlastungen für Pensionsfonds beurteilen

• Bewertung der Auswirkungen von COVID-19 auf das Kredit-und Geschäftsprofil der größten Lieferanten und Vertriebsstellen
• Entwicklung einer effizienten Matrix zur Überwachung der Risiken bei Lieferanten und Vertriebsstellen
• Abstimmung Ihrer Notfallpläne mit wichtigen Lieferanten und Vertriebsstellen
• Erstellung einer „Heatmap“ oder Matrix mit Angaben zu den Auswirkungen nach Regionen und Bereichen zur Identifizierung potenzieller Engpässe
• Prüfung der Vorkehrungen für Störungen in der Lieferkette (Betriebsschließungen, Transportengpässe etc.)
• Evaluierung der finanziellen Unterstützungsmöglichkeiten für Liquiditäts- und Geschäftsrisiken ausgesetzte wichtige Lieferanten
• Bewertung des Risikos von Bestandsunterdeckungen, Wertberichtigungen und Abschreibungen
• Analyse der Stärken- und Schwächen der Lieferketten von Wettbewerbern und/oder potenziellen Fusions- und Übernahmezielen
• Evaluierung langfristiger Investitionen in neue Lieferketten, um künftige Risiken zu begrenzen
• Beurteilung der Fokussierung aktivistischer Investoren auf Schwachstellen in der Lieferkette

• Bewertung der Auswirkungen von COVID-19 auf das Kredit-und Geschäftsprofil der größten Kunden
• Abstimmung Ihrer Notfallpläne mit wichtigen Kunden
• Bewertung der Situation in Bezug auf Forderungen
• Evaluierung potenzieller Probleme bei Kundenfinanzierungen
• Bewertung der für Kunden geltenden Kreditrichtlinien und Ausarbeitung eines Rahmenwerks für schnelle Entscheidungsprozesse sowie Beurteilung der Auswirkungen auf den Cashflow
• Erwägung einer Kreditbeschränkung bei Kunden aus Hochrisikobranchen/-regionen
• Erwägung einer Gewährung zusätzlicher Kredite an Kunden mit höherem Bedarf
• Erörterung der Frage, ob die Bedingungen für Forderungen gelockert werden sollten, wenn Kunden sich in einer angespannten Liquiditätslage befinden
• Erstellung von Notfallplänen für Kunden, die ihre Zahlungsfristen möglicherweise nicht einhalten können, da die Höhe eingehender Zahlungen derzeit nicht prognostizierbar ist
• Überprüfung des Kontrahentenrisikos/der Kontrahentenrichtlinien mit Blick auf eine potenzielle Anpassung von Maßnahmen zur Risikominderung, insbesondere in Bezug auf größere Kunden (Versicherungen, Forderungsverkäufe, CDS etc.)
• Erstellung eines Modells zu der Frage, wie lange Kunden Käufe oder Technologieinvestitionen aufschieben könnten, und Feststellung, ob zur Schließung der Umsatzlücke Finanzierungsbedarf besteht

• Auswirkungen von COVID-19 auf angekündigte, noch nicht abgeschlossene Fusionen und Übernahmen
• Auswirkungen von COVID-19 auf die Branchenkonsolidierung, potenzielle Fusions- und Übernahmeziele und M&A-Kampagnen aktivistischer Investoren
• Auswirkungen von COVID-19 auf die Zeitplanung für Fusionen und Übernahmen
• Beurteilung der Auswirkungen der eingebrochenen Aktienkurse auf Bewertungen von Zielunternehmen
• Bewertung der Auswirkungen der eingebrochenen Aktienkurse auf die Anfälligkeit für unerwünschte Kaufangebote
• Auswirkungen von Betriebsunterbrechungen auf die Einhaltung von Covenants im Rahmen von Anleihefinanzierungen (für Ziele und Käufer)
• Auswirkungen von Störungen in der Lieferkette auf Umstrukturierungsmaßnahmen
• Aktualisierung der Due Diligence-Protokolle in Bezug auf das Geschäftsprofil des Zielunternehmens, wichtige Führungskräfte, Mitarbeiterbelange, wichtige Verträge und wichtige Kontrahenten (Lieferanten, Vertriebsstellen, Kunden) aufgrund der durch COVID-19 geänderten Lage
• Bewertung der Auswirkungen von COVID-19 auf bestehende und künftige MAC-Klauseln
• Bestimmung der Bereiche, in denen Wettbewerbsvor- und -nachteile für potenzielle Fusionen und Übernahmen bestehen
• Evaluierung der Maßnahmen, die strategische Vergleichsunternehmen sowie künftig potenziell disruptive Vergleichsunternehmen ergreifen
• Identifizierung der Bereiche, in denen Aktivisten voraussichtlich den größten Einfluss ausüben werden
• Bewertung der Auswirkungen möglicher Wertminderungen von Vermögenswerten für potenzielle Zielunternehmen und/oder die Umstrukturierung des eigenen Geschäfts
• Sensibilisierung für die Auswirkungen von COVID-19 auf Insolvenzgerichtsverfahren (Verfahren, Verschiebung von Gerichtsterminen, Zeitplanung)

• Kommunikationsstrategien bezüglich der Reaktion auf die Krise und ihrer Auswirkungen gegenüber:
  o wichtigen Stakeholdern (Mitarbeitern, Lieferanten, Vertriebsstellen, Kunden, Aktionären)
  o potenziellen M&A-Kontrahenten (Zielunternehmen, unerwünschten Käufern)
  o Rating-Agenturen
  o Aufsichtsbehörden, Regierungsvertretern (falls zutreffend)
• Überprüfung von Form, Inhalt und Häufigkeit von Gesprächen mit Rating-Agenturen
• Erwägung einer Kommunikationsstrategie für einen disruptiven Ausbruch der Krankheit in Produktionsstätten oder Geschäftsräumen von Unternehmen
• Kommunikation der Stärke hinsichtlich der Finanzierungs- und Liquiditätssituation
• Ermittlung der Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf das ESG-Profil und wie sich diese Krise auf die ESG-Scores (insbesondere in den Bereichen Soziales und Unternehmensführung) auswirken kann
• Auswirkungen auf die Gewinnprognose und veröffentlichte Zahlen

• Nach Möglichkeit Einführung effektiver Homeoffice-Angebote
• Einführung von „Social Distancing“-Regeln am Arbeitsplatz und in Konferenzräumen
• Gegebenenfalls Trennung der Mitarbeiter nach Arbeitsorten oder Produktionsstätten
• Gegebenenfalls Aufteilung geschäftskritischer Teams auf verschiedene Standorte
• Sicherstellung einer robusten Technologieplattform für die Remote-Arbeit
• Sicherstellung eines robusten Cyber-Schutzes für einen Übergang zu Remote- und virtuellen Arbeitsplätzen
• Evaluierung potenzieller Business Continuity-Probleme in einem Szenario, in dem Remote-Arbeit über einen längeren Zeitraum erforderlich ist
• Erstellung von Plänen, um auch künftig Engagement und fokussiertes Arbeiten der Mitarbeiter – insbesondere im Falle eines länger anhaltenden Virenausbruchs – sicherzustellen
• Berücksichtigung möglicher langfristiger Verhaltensänderungen bei Verbrauchern, Kunden und Mitarbeitern (d. h. schnellerer Umstieg auf virtuelle Arbeitsumgebungen, Tendenz zu virtuellen Sitzungen statt Sitzungen mit persönlicher Anwesenheit, Kosteneinsparungen durch weniger Geschäftsreisen)

• Feststellung, ob Mitarbeiter weiterhin in der Lage sind, Zahlungen vorzunehmen und zu genehmigen sowie Risiken zu steuern, wenn sie im Homeoffice / in einer virtuellen Arbeitsumgebung arbeiten (Sicherheits-Tokens, Systemzugriff, Markt- und Handelszugang)
• Sicherstellung, dass alle zuständigen Mitarbeiter Zugriff auf die Online-Treasury-Systeme haben
• Prüfung, wie sich die potenzielle Verlagerung des Arbeitsplatzes der Mitarbeiter auf den Barzahlungsverkehr und Cash Management-Aktivitäten (Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung, Dokumentation, Unterzeichnungs- und Zahlungsprozesse) auswirken wird
• Evaluierung potenziell langfristiger geschäftlicher Änderungen wie die Möglichkeit, dass die Bestrebungen zur Automatisierung bestimmter Treasury-Funktionen (Hedging, automatischer Cash Sweep etc.) schneller vorangetrieben werden, um die Abhängigkeiten von manuellen Eingriffen im täglichen Treasury Management zu verringern.